Blog

Blog | Bekijk alle blogs

Geplaatst door: Cor Slagmolen

Expecto Agilus, wordt nu Agile

Expecto Agilus … wordt nu Agile..

Een toverspreuk om Agileitus op te roepen. Een toverspreuk waar veel organisaties lang op hebben gewacht en recentelijk is verschenen is het grote ‘Book of organization Spells’ (Eigenlijk bestond het al vele jaren, maar het is nu in het grote toverboek verschenen)

Maar zoals uit de films van Harry Potter blijkt heb je een unieke precies op maat gemaakte toverstaf nodig om de toverspreuk ‘Expecto Agilus’ uit te spreken, anders heb je kans op grote ongelukken.

Agile lijkt haast een toverwoord.  Een aantal organisaties hebben het Agile werken binnen alle gelederen van de organisatie geïmplementeerd. Echter de meeste organisaties experimenteren ermee of denken erover om het te gaan doen. En toch lijken veel organisaties de goede toverstaf maar niet te kunnen vinden.

 

Een aantal belemmeringen op een rij;

 

1. Ervaringen uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst.

De oorzaak ligt in het feit dat deze toverstaf niet te koop is. Er is geen Olivander die direct instaat is de juiste toverstaf te verkopen.  Deze toverstaf dient zelf gemaakt te worden, voort te komen uit de organisatie zelf.

We kennen inmiddels vele Agile frameworks, zoals Nexus, Large Scale Scrum (LeSS), Scaled Agile Framework (SAFe), Disciplined Agile Delivery (DaD) en standaard Scrum.

Er zijn organisaties die zweren bij SAFe, anderen gaan helemaal over op de Spotify werkwijze, weer anderen implementeren Nexus. Echter vrijwel iedereen start met native Scrum. Dat is ook de beste manier, maar zodra er meer teams ontstaan is er behoefte om Agile op te schalen. Hoe pak je dat dan aan? In de meeste gevallen wordt dit op corporate niveau besloten. Er zijn geen twee organisatie gelijk. Kom niet in de verleiding een framework toe te passen omdat iemand van een andere organisatie enthousiast is over een bepaald framework. Zo zijn er ook bedrijven die Agile transities als dienst verkopen en vaak voorkeuren hebben voor een bepaald framework. Laat je hierdoor niet leiden. Doe een gedegen onderzoek. Onderzoek de cultuur van je organisatie. Op welk volwassenheidsniveau begeeft de organisatie zich. Onderzoek dit systemisch. Neem de hele organisatie in ogenschouw. Agile denken en doen vraagt om een nieuwe cultuur, nieuw gedrag, nieuwe symbolen en dynamieken. Onderschat dit niet.  Dit gaat over de onzichtbare, maar zeer voelbare eigenschappen van samenwerken en zijn. Dit gaat over de verhoudingen tussen mensen, rollen en posities in allerlei omgevingen. De dynamieken die spelen tus­sen mensen, die verder gaan dan waardeoordelen, opvattin­gen of geloof. Dynamieken die er ‘gewoon’ blijken te zijn en in belangrijke mate bepalen hoe mensen zich binnen een systeem gedragen. Dynamieken die iets zeggen over de identiteit van een organisatie. Agile is een organisatie ontwikkeling die vraagt om professioneel advies. Huur hier specialisten voor in.

 

2. Executives en Managers hebben vaak onvoldoende begrip van Agile

Veel managers lijken Agile niet goed te begrijpen. Hebben zich onvoldoende verdiept in Agileitus, waardoor het spectaculaire verbeter potentieel van Agile zich omvormt tot een organisatorische ontsteking  immuun voor antibiotica. Veel executives hebben zich onvoldoende verdiept in de essenties van agile. Ze strooien met agile-achtige termen (‘sprints’, ‘retrospectives’, ‘standups’ ) en beweren bovendien dat hun bedrijven er steeds beter in worden. Maar vaak hebben ze er geen training in gehad en begrijpen ze de aanpak niet helemaal. Hierdoor gaat er veel mis.

 

3. Teams krijgen onvoldoende controle

Een van de belangrijkste knelpunten is dat executives en managers alles gecontroleerd willen doen en iemand, het liefst iemand van buiten de organisatie, verantwoordelijk willen houden voor de resultaten. Vaak blijkt dat uit contracten waarin een externe leverancier verantwoordelijk wordt gehouden voor de ‘Velocity’ van een team, ook al bestaat het team uit mensen vanuit de eigen organisatie en van de externe leverancier. Gaat het mis, dan kunnen we tenminste iemand buiten de organisatie verantwoordelijk houden.

Dergelijke contracten zijn funest voor zelforganiserende teams.

De ‘mindset’ van agile is dat je met teams werkt en dat de teams zoveel mogelijk in control zijn. Zelfsturend zijn en problemen zelfstandig oplossen en alles kunnen doen dat nodig is om het doel te bereiken. Daar is vertrouwen voor nodig. Het Team moet de mogelijkheid krijgen om fouten te maken en daarvan te leren. En dat vinden we lastig. Dat vergt een ommekeer in het denken en doen van met name van de betrokken managers en executives.  Sommige managers denken dat in Agile iedereen maar doet waar hij of zij zin in heeft en durven het vertrouwen niet echt te geven. Dit is een grote belemmering bij de transitie naar Agile.

 

4. De noodzaak van stabiele teams wordt onderschat

Vaak onderschatten organisaties het belang van stabiele teams als voorwaarde om Agile te werken. De kracht van zelforganiserende en zelflerende teams ontwikkeld zich als het team stabiel blijft, geen wijzigingen ondergaat qua team samenstelling of met de regelmaat van de klok specialisten moet betrekken. Dit alles is werkelijk funest. Je kunt totaal niets zeggen van de ‘velocity’ en de voorspelbaarheid is zeer klein. Vaak hoor je dan zeggen; “ Dit kunnen we echt niet veranderen, deze specialisten moeten ook ergens anders ingezet worden” En vervolgens zoeken ze een coach om het team op een hoger volwassenheid niveau te brengen. Dan wordt een Agile transitie een organisatorische ontsteking. Uit onderzoek is gebleken dat stabiele teams 60% productiever en responsiever zijn dan teams met roulerende teamleden. 

5. Agile is niet alleen een verandering van werkprocessen

Een andere belangrijke vergissing is het veranderen van een afdeling naar een Agile team en dan te denken dat we bezig zijn met een Agile transitie. De essentie van agile is niet dat we met een Scrum of Kanban bord gaan werken en dat we een product owner en Scrum master aanstellen. De essentie van agile is dat de organisatie wendbaar wordt om mee te kunnen bewegen met de omgeving en haar inrichting. Om zo wendbaar te zijn is een agile manier van denken nodig. Het gaat niet om het aanpassen van een werkwijze maar om het creëren van business waarde en blijven zien waar veranderingen nodig zijn. Dit betekent een ander ‘harkje’, geen functionele silo’s, maar multi-cross functionele teams die business waarde creëren. Dit hoeft echt niet direct voor de gehele organisatie, maar voor de Agile teams waarmee wordt gestart bij een Agile transitie is dit noodzakelijk. Maar hoor je dan zeggen Agile kent toch ook component en systeem teams. Ja zeker, maar die moeten faciliterend zijn aan de business teams. Organisaties die het ‘harkje’ niet veranderen en afdelingen transformeren naar Agile teams creëren een overmaat aan afhankelijkheden tussen de teams, waar geen ‘rolling lookahead planning’ tegenop kan. De chaos is dan compleet.

6. Zorg dat de standaard lijn organisatie vanaf het begin wordt betrokken

Uit een onderzoek van Scrum Alliance is gebleken dat 70% van de organisaties die Agile werken spanningen rapporteren tussen de Agile teams en de rest van de organisatie. Dit is geen wonder als deze Agile teams direct met de traditionele lijn, ITIL organisatie, te maken krijgen. De Agile werkwijze vraagt veranderingen op het gebied van Demand, Change en Release Management. Zo wordt van Agile teams verwacht dat ze ‘Potential shippable products’ opleveren. In het licht van OTAP, betekent dit dat ze minimaal producten opleveren op de Acceptatie omgeving. Bij ‘continuous deployment’ zogenaamde DevOps teams zelfs in productie. In een traditionele organisatie vallen de acceptatie en productie omgeving onder de verantwoordelijkheid van Release Management. Dit geeft dus wrijving en weerstand. Zorg dat wanneer je start met Agile het vanaf het begin heel helder is hoe deze Agile teams omgaan met Demand, Change en Release management. 

7. Zorg voor alignement van Business waarde

Bij een grote financiële instelling bleek dat een bepaald Agile team met User Stories bezig was, waar het hele team een aantal maanden mee bezig was, waarvan de PO niet kon vertellen wat de meerwaarde was voor de organisatie. Na wat korte onderzoekjes bleek al snel dat dit bij veel teams speelde. Het bijzondere was dat niemand daar van schrok. Het gebeurde al jaren zo en dus ook dit jaar. Het team had een nieuwe werkwijze aangeleerd, maar niet de mogelijkheid aangegrepen zich te verbeteren en daadwerkelijk af te stemmen wat nu feitelijk business waarde opleverde. De routinematige werkzaamheden die het team, toen als afdeling uitvoerde werd nu middels een Kanban bord uitgevoerd. Dit is geen Agile en heeft voor de organisatie geen enkele meerwaarde. Deze organisatie had ervoor gekozen om een PO te benoemen voor elk team. In een dergelijke organisatie is het niet helder wat echte business waarde oplevert en wat niet.  Wanneer meerdere teams werken aan gezamenlijke business waarde dient er slechts één iemand te zijn die verantwoordelijk is voor de totale Product backlog. In een agile framework moet het kristalhelder zijn wie verantwoordelijk is voor het verstrekken van opdrachten aan een Agile team.

8. Geef niet te snel op

Het Agile denken en doen heeft tijd nodig. Teams hebben tijd nodig om voorspelbaar te worden. Denk niet dat je er met twee of drie sprints bent. Het team moet een gezamenlijk gevoel krijgen voor complexiteit van User Stories, inzicht krijgen hoeveel story punten ze in een sprint kunnen uitvoeren en de snelheid waarmee ze zich ontwikkelen. Geef ze die tijd. De ervaring leert dat er 8 a 9 sprints nodig zijn om enigszins voorspelbaar te worden. Zorg daarom voor stabiele teams. Het wijzigen van de samenstelling heeft een negatief effect op de voorspelbaarheid.

In het begin hebben ze nog te maken met een traditionele lijn organisatie. Faciliteer de Agile teams de samenwerking op te zoeken. Laat ze autonoom de afhankelijkheden en voorwaarden met elkaar bepalen. Geef ze dat vertrouwen. Vaak genoeg besluit het management om vlak voor dat het MVP life gaat er een standaard project manager op te zetten die middels actielijsten gevraagd wordt de productie gang te stroomlijnen. Deze uit angst bewogen beslissing ondermijnt het vertrouwen in Agile, zowel binnen de teams als bij de rest van de organisatie.

9. Hou focus op Kwaliteit

In het Agile werken houd het team zich bezig met de User Stories die in de sprint zitten. De valkuil ligt juist in deze focus. Het team kan zich teveel focussen op slechts de stories die in de Sprint zitten en daarbij onderdelen van het reeds ontwikkelde systeem uit het oog verliezen. De kans dat regressie van bestaande functionaliteit onopgemerkt wordt, is groter naarmate het team zich meer focust op de Stories in de sprint. Het risico ontstaat dan dat er hoogwaardige nieuwe functionaliteiten worden opgeleverd, terwijl de kwaliteit van het systeem als geheel vermindert. Dit kan voorkomen worden door vanaf het begin de QA functie goed in te vullen en te zorgen voor automatische regressie testen. Binnen Agile ligt de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren en handhaven van kwaliteitsrichtlijnen in het team. Zorg dus dat het team deze functie kan uitoefenen. Het dient vanuit corporate of programma niveau helder te zijn wat de kwaliteitsrichtlijnen zijn. 

 


Wat is de juiste toverstaf?

Die is er niet, bestaat niet en zal er ook nooit komen, omdat elke organisatie uniek is. De toverstaf moet uit eigen gelederen ontwikkeld worden. Elke Agile transitie hangt af van een groep zeer enthousiaste managers en teamleden. Huur organisatie sensitieve mensen in die de Agile beweging kunnen faciliteren en duidelijk kunnen aangeven wat verstandig is op het moment. Dwing niet, motiveer en stel vragen.

Zorg dat iedereen inclusief de c-suite wordt opgeleid in Agile. Niet alleen de theorie, maar laat ze ervaren wat Agile zou kunnen betekenen voor de organisatie.

 

Hoe start je met Agile?

 

  • Start klein met 1 of 2 teams
  • Formulier een duidelijk business case, wat dient het Agile werken voor deze teams op te leveren. Maak dit concreet en meetbaar.
  • Zorg voor transparantie. Laat iedereen weten hoe deze pilot verloopt
  • Begin met standaard Scrum en doe dit met discipline
  • Hou de teams stabiel
  • Focus daarnaast op teams, en niet op individuen. De collectieve intelligentie van het team is essentieel. Hou het Team verantwoordelijk niet een individu.
  • Zorg dat het team alle disciplines en kunde bezit om het product te bouwen. Stimuleer cross-en multifunctionele teams.
  • Betrek Demand, Change en Release management vanaf het begin. Zorg dat ze zijn opgeleid en snappen wat Agile betekent.
  • Stel een adequate PO aan en geef hem/haar voldoende mandaat.
  • Zorg voor een aparte ruimte voor de Agile teams met voldoende ruimte voor whiteboards en/of brownpapers.
  • Wees constant transparant en koppel successen en ook failures terug.
  • Stel coaches aan, iemand van buiten de organisatie, die de teams faciliteren in het continu verbeteren.
  • Stel een Agile Improvement Team samen. Een team dat de business Agile teams nauwlettend in de gaten houdt en User Stories creëert die de Agile transitie helpen verbeteren.

Zorg voor een continue verbeter flow. Onderzoek de organisatie cultuur. Probeer feeling te krijgen welk Agile scaling framework behulpzaam kan zijn, of een hybride vorm daar van. Forceer niet, laat het organisch gebeuren. Geef richting, maar laat de teams het zelf uitvinden en doen. Een effectieve transitie houdt rekening met de gehele organisatie. Uiteindelijk zal de Agile transitie een grote omslag betekenen. Niet alleen voor de ICT afdeling, maar voor de hele organisatie. Van een top-down functionele matrix organisatie naar zelfsturende teams. De hele Agile transitie is pas werkelijk geslaagd als de organisatie in staat is zelfstandig te leren en zichzelf continu te verbeteren.

 

Als laatste ‘Gooi het kind niet met het badwater weg’. Ook projecten zullen blijven bestaan, of je nu agile werkt of niet. Soms zijn er deadlines en business cases die gehaald moeten worden. Het managen van zo’n project blijft nodig, waarbij een gedeelte van het project op een Agile wijze opgepakt kan worden. In de praktijk zie je dat er allerlei combinaties zijn te maken tussen traditioneel waterval en agile. Projectmanagers pakken vaak de complexe projecten op. Een effectieve agile transitie is een transitie die rekening houdt met de gehele organisatie.

 

Eentje nodig?.... helaas niet te koop... ondersteuning wel.......    Expecto Agilus

 

Cor Slagmolen

Agile Coach en trainer

 

 

 

 

 

 

 


Delen: