Blog

Blog | Bekijk alle blogs

Geplaatst door: Cor Slagmolen

Wat is Agile coaching en hoe stimuleer je zelforganisatie?

Wat is Agile coaching en hoe stimuleer je zelforganisatie?

De vraag die je dan als eerste dient te beantwoorden is; wat is coaching eigenlijk? In mijn visie is een coach iemand die anderen helpt om zichzelf te leren helpen. Een teamcoach is dus iemand die een team leert zichzelf te coachen! Een organisatiecoach iemand die een organisatie leert zichzelf te organiseren. Een coach is dus altijd tijdelijk. De taak van een goede coach is zichzelf misbaar te maken. Hij moet “gefocused” zijn op het ontwikkelen van anderen en zichzelf daaraan ondergeschikt maken.  

In Agile land zie ik vaak hele andere bewegingen en zijn coaches jaren betrokken bij het coachen van teams. Ze worden zelfs permanent aangesteld. Je kunt je afvragen of teams daar echt zelf organiserend door worden! Coachen is niet nieuw. De definitie van coaching in Wikipedia is;”Coaching is de vorm van begeleiding die erop gericht is mensen in positieve zin te veranderen, uitgaande van gezonde mensen en een geloof in de veranderingsmogelijkheden die liggen besloten in de blijvende wisselwerking tussen inzicht en gedrag”. Rond 1840 werd het woord coach voor het eerst gebruikt bij de universiteit van Oxford Engeland, om een privé-leraar aan te duiden die studenten voorbereidde op een tentamen.

Het grootste gerenommeerde instituut voor coaches in Nederland is de NOBCO. Professionele coaches hebben een NOBCO accreditatie en houden zich aan de door NOBCO opgestelde ethiek. Volgens NOBCO is coaching:  

"Coaching is een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door: bewustwording en persoonlijke groei, het vergroten van zelfvertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden.  Coach en gecoachte* nemen ieder hun verantwoordelijkheid voor het proces." *onder gecoachte kan ook worden verstaan: een team dat als eenheid wordt gecoacht

Belangrijke kenmerken van coaching zijn dus bewustwording en groei of ontwikkeling. Deze bewustwording is nodig om uiteindelijk vanuit een intrinsieke motivatie individuen en teams zichzelf te leren ontwikkelen. Dat gaat dus verder dan voordoen en laten zien dat iets werkt.

In Agile land geven coaches training, doen ze zaken voor, stimuleren ze samenwerking en als laatste hopen ze dat het team het daarna zelf gaat doen. En vaak gaat dat in eerste instantie ook goed. De Agile coach denkt: toppie ze doen het zelf en kan ik een stapje naar achteren bewegen. Maar wat blijkt na een aantal sprints? Het team vervalt weer in oude patronen. De Agile coach verzint iets nieuws en begint opnieuw met nog leukere interventies, nog meer training en voordoen. Ook dit blijkt weer een tijdje te werken. Misschien, als je mazzel hebt, iets langer dan de vorige keer. Maar uiteindelijk blijkt opnieuw dat het niet beklijft.

Agile coaches let op: het zit hem niet alleen in de rituelen, het zit niet in de gedrag verandering alleen, het gaat er niet om elke keer nog meer “Fun” te creëren of het team te blijven belonen (vieren) als het zijn “velocity” heeft gehaald.  

Er dient een intrinsieke motivatie te ontstaan. Het gaat om het ontwikkelen van een  bewustzijn dat de Agile mindset en de manier waarop er wordt samengewerkt meer oplevert dan de oude werkwijze. Dan ontstaat er een intrinsieke motivatie om de nieuwe werkwijze te omarmen.

Het NLP veranderingsmodel geeft hier inzicht in;

 

Wat dit model zegt is dat mensen of groepen gedrag vertonen dat voor de individu altijd iets oplevert, anders zouden ze dat gedrag niet vertonen. Wat het oplevert is altijd een “gevoel”. Uiteindelijk doe je iets of vertoon je bepaald gedrag omdat het een goed gevoel gaat opleveren. Soms komt het niet uit, maar het was wel de bedoeling. En die bedoeling komt uit je overtuigingen, je gedachten over iets.

En wil je mensen laten bewegen naar een nieuwe situatie, zoals Agile, betekent dit dus dat de nieuwe situatie een “gevoel” moet opleveren dat groter en fijner is dan de oude situatie. Dat betekent dus ook andere overtuigingen, andere “beliefs”. Mensen dienen ervan overtuigd te raken dat de nieuwe Agile mindset en werkwijze veel meer gaat opleveren voor hun als persoon, maar ook als team. Anders wordt het trekken aan een dood paard. Kortom, je kunt zelforganiserende teams niet afdwingen. Klinkt logisch niet?   Maar helaas, de praktijk is vaak anders.

Een goede coach besteed veel aandacht aan dit proces en intervenieert zodanig dat er binnen de teams een intrinsieke motivatie gaat ontstaan. Deze intrinsieke motivatie zorgt voor een beweging naar een bepaalde mate van zelforganisatie. Ik zeg nadrukkelijk in bepaalde mate. Niet ieder team ontwikkeld zich naar hetzelfde niveau. Een goede coach doorziet dit.  

Hoe ontwikkel je een zelf organiserend team?

Het is dus belangrijk dat al het gedrag iets positiefs op gaat leveren voor het team als geheel, maar ook voor de persoon. Als er bijvoorbeeld een “Sprintplanning” is gehouden is het dus zaak te inventariseren wat het voor het team heeft opgeleverd en voor de teamleden persoonlijk. Vaak, zeker in het begin, zal het voor het team als geheel iets positiefs opleveren, het verschaft immers duidelijkheid waaraan gewerkt gaat worden,  echter voor de teamleden zelf kan dat anders zijn. Als coach dien je erachter te komen wanneer het voor de teamleden zelf een meerwaarde gaat opleveren. Inventariseer dat en bespreek mogelijke aanpassingen. Probeer te zorgen dat het elke sprint iets beter gaat. Laat de verbeteringen uit het team zelf komen. Verzamel deze informatie gedurende de sprint en gebruik de retro om de veranderingen in te bedden. In het begin, bij een team wat nog weinig zelf organiserend is, is het zaak hier aparte workshops voor in te plannen. Dat kost tijd en zal te koste gaan van de “velocity”, maar dit ga je driedubbel terugverdienen.

Welke informatie ga je verzamelen en hoe?

Observeren, luisteren en af en toe een vraagstellen is de manier om informatie te verzamelen. Blijf uit het oordeel en geef geen suggesties. Vraag waarom iemand zich op een bepaalde manier gedraagt.

Welke informatie heb je nodig? Context, Gedachten, gevoelens, gedrag en wat het gedrag oplevert. De context kun je observeren. De gedachten die bij het gedrag behoren kun je simpel uitvragen door te vragen waarom iemands iets doet. Om achter het gevoel te komen zou je kunnen vragen wat het met iemand doet, maar dat kan ook wat therapeutisch worden ervaren. Er zijn ook wat andere manieren om daar achter te komen.. bijvoorbeeld door te zeggen; “Goh, ik zou daar wel heel gefrustreerd door raken” Dit lokt vanzelf een gevoel uit bij de ander. Een goede coach is daar heel vaardig in.  En als laatste is het van belang te achterhalen wat het gedrag iemand oplevert. Dit is vaak niet gemakkelijk. Stel je hebt iemand in het team die het nodig vind om bij elke “daily stand-up” aan te geven dat hij het volkomen zinloos vind. En als dat iemand is die een belangrijke rol uitvoert in het team zullen er mensen zijn die met hem mee gaan. Dit zal een demotiverende werking hebben op het team. Als coach heb je dan misschien de neiging om hem/haar hier op aan te spreken en te vertellen dat hij het team daarmee demotiveert. Je bestraft zijn gedrag. Zal hij het de volgende minder doen? Waarschijnlijk wel. Zal zijn gedrag zich herhalen? Zeker.

Waar je achter moet zien te komen is wat dat gedrag voor hem/haar oplevert. Je zou dat in een 1:1 gesprek kunnen vragen.. Zo van; “wat levert dit gedrag voor jou op?” Zou kunnen, maar in de meeste gevallen kan iemand dat niet beantwoorden.

Wat je als coach in ieder geval zou moeten weten is dat 80% van dergelijk gedrag voortkomt uit de behoefte aan aandacht en erkenning. Een veel efficiëntere manier is de persoon te gaan belonen en zijn kritiek te gaan erkennen. Je zou kunnen zeggen bijvoorbeeld; “Ik hoor je vaak zeggen dat je de daily stand-up zinloos vindt, daar zul je een goede reden voor hebben en ik vind jou mening belangrijk. Graag zou ik een keer met je bespreken hoe de daily stand-up ook zinvol wordt voor jou en hoe het ook meer waarde krijgt voor het team. Ik denk dat je daar wel zinvolle ideeën over hebt.” Hiermee geef je de persoon erkenning en geef je hem het gevoel dat zijn mening er toe doet. Dit kan je als coach alleen maar doen als je dit ook echt meent, objectief bent en de ander echt wil helpen zich te ontwikkelen. Als je vaak je eigen mening geeft en adviezen geeft wordt een dergelijke opmerking niet serieus genomen. Als het team voelt dat je objectief bent en voelt dat je er van uitgaat dat ieder zijn mening telt ben je instaat het team daadwerkelijk te coachen naar zelforganisatie.   

Een ander belangrijk punt is dat je zoveel mogelijk uit het team zelf laat komen. Om Agile als mindset goed te laten in bedden is in eerste instantie training nodig. Niet alleen training in de methode, maar ook in de uitgangspunten die leiden tot zelforganiserende teams.

Maar wat is in feite een zelf organiserend team? Hoe gaat het zich gedragen? Eigenlijk is het een cultuur waarin informatie wordt gedeeld, waar mensen worden gestimuleerd om samen te werken aan een (team) resultaat en waarbij teams meer regelmogelijkheden hebben en zelfstandig bepalen hoe e.a. wordt uitgevoerd. Met als doel om de kwaliteit van het product of dienstverlening te verbeteren, de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid te verhogen en een financieel gezonde bedrijfsvoering te realiseren.

Wat zijn eigenlijk de uitgangspunten van zelforganiserende teams?

  • Ten eerste, mensen willen niets liever dan verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen handelen, zelf keuzes maken en meedenken over verbeteringen.
  • Ten tweede, mensen willen iets zinvols doen. Iets wat zinvol is voor de organisatie of de wereld, maar ook voor hun zelf.
  • Ten derde, willen mensen beter worden in wat ze doen. Zichzelf kunnen ontwikkelen.

Maar let op! Het zijn uitgangspunten. Dat wil niet zeggen dat iedereen dat in dezelfde mate wil. Als coach is heel belangrijk om samen met het team hierover te brainstormen en gevoel te krijgen wat het team zelf wil en wat het aankan.

Een prachtige manier is om dit in de vorm van een workshop op basis van de logische niveaus van Bateson met elkaar te bespreken. De logische niveaus bestaan uit de volgende lagen; Omgeving, Gedrag, Vaardigheden, Overtuigingen, Identiteit en Zingeving of Missie.

Je kunt dit model als coach op vele manieren gebruiken. Je kunt het gebruiken op groeps c.q organisatie niveau maar ook op het niveau van een persoon. Een belangrijk uitgangspunt is dat een hoger niveau organiseert de informatie op lagere niveaus. Een verandering op een hoger niveau zal dan ook veranderingen op de lagere niveaus veroorzaken. Veranderingen en leerprocessen op een bepaald niveau vragen om stabiliteit op één niveau hoger. Een verandering op een lager niveau kan verandering op een hoger niveau teweegbrengen. Zo zullen veranderingen op het niveau van vaardigheden altijd gevolgen hebben op gedrag, echter gedragsveranderingen alleen zullen niet altijd veranderingen tot gevolg hebben op een hoger niveau, maar kan wel.

Omgeving

Om het toe te passen in ons voorbeeld gaat het erom dat je de niveaus uit het team zelf laat voortkomen. Wanneer je dit model toepast in een workshop begin je met de Omgeving. Je start met de vraag; “Nu jullie weten wat de uitgangspunten zijn van een zelf organiserend team is het belangrijk een goede werkomgeving te creëren, waarin het gemakkelijk is om kennis te delen, om samen te werken, om zelfstandig doelen te bereiken en jezelf te kunnen ontwikkelen. Hoe zou zo’n omgeving eruit moeten zien” Hang een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie. Dan kunnen er nog dingen bijkomen of er weer afgaan. Dat is helemaal ok. Stuur niet, geef geen commentaar, faciliteer enkel de discussie.

Gedrag

Vervolgens ga je naar “Gedrag”. Je start weer even met de heldere uitgangspunten van zelforganisatie en met de vraag; “Stel we werken allemaal in de Omgeving die we net met elkaar hebben gecreëerd, wat zie ik jullie dan doen, welk gedrag gaan jullie dan vertonen?”  Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie. Die discussies zijn heel belangrijk. De teamleden gaan door de discussie al enigszins voelen hoe het is om zo met elkaar samen te werken.  

Vaardigheden

Het volgende niveau gaat over vaardigheden. De vraag die je dan stelt is; “Welke vaardigheden hebben we nodig om het gedrag te vertonen dat we net hebben beschreven en bedacht?” Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie. Tijdens deze discussie krijg je als coach al veel inzicht in de capaciteiten (Skills) van het team. Tijdens de discussie kan ook blijken dat er vaardigheden worden gemist. Laat je niet verleiden om dit te willen oplossen of samen met team te willen oplossen. Sla het op of maak er een notitie van en beloof het team daar snel op terug te komen.

Overtuigingen

Vervolgens gaan we naar het niveau van Overtuigingen. Dit is een heel belangrijk niveau. Zoals eerder aangegeven bepaald dit niveau in hoge mate welke vaardigheden worden ingezet. Je start met nogmaals de uitgangspunten te herhalen en stelt dan de volgende vraag; “Wat dienen we te geloven, waar dienen we vanuit te gaan om de vaardigheden die we net hebben beschreven in te zetten en het gewenste gedrag te vertonen?” De kans bestaat dan dat mensen gaan roepen; “Ik geloof daar ook niet in”, “Ik ben ook niet overtuigd dat dit gaat werken”. Daar dien je op dit moment in het proces geen aandacht aan te geven. Het antwoord daarop is;”Het gaat er nu om dat je je voorstelt dat de beschreven vaardigheden wel worden ingezet en dat we gedrag wel vertonen. Waar dien je dan van overtuigd te zijn, wat dien je te geloven, zodat het beschreven gedrag wordt vertoont” Neem als voorbeeld samenwerking. De vraag is dan; “wat dien je te geloven over samenwerken om daadwerkelijk te gaan samenwerken?” of waarom heeft samenwerking een meerwaarde of waardoor gaat samenwerking jou of het team helpen. Deze vragen hebben “gedachten” als antwoord. Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie. Let op: in deze fase bespreek je geen overtuigingen die belemmerend werken.

Identiteit

Vervolgens ga je naar het niveau “Identiteit”. De vraag die je dan stelt is;”Stel dat we hier allemaal vanuit gaan, dat we deze overtuigingen echt geloven, dat we de beschreven vaardigheden inzetten en dat we het beschreven gedrag vertonen, wat zijn we dan voor een team, wat zou ons kenmerk kunnen zijn? Hoe zouden we onszelf als team kunnen noemen?” Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie. Onderzoek of je het team ertoe kan brengen en naam te verzinnen. Een gemeenschappelijke identiteit geeft een enorme boost in samenwerking en zelforganisatie.

Zingeving of missie

Dan behandel je het laatste niveau “Zingeving of Missie”. Tijdens de bespreking van dit niveau zijn er drie zaken die er aan de orde moeten komen. Wat is de meerwaarde van het team voor de organisatie, wat is je eigen meerwaarde voor het team en de organisatie en als laatste wat is de meerwaarde voor jezelf. Je begint met de eerste. De vraag die je dan stelt is; “Als we nu zo’n  …. Team zijn, welke meerwaarde hebben we dan voor de organisatie? Wat betekenen we dan voor de organisatie? Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie.  Daarna laat je de individuele leden op schrijven wat hun eigen individuele meerwaarde is voor het team en de organisatie. En als laatste wat de meerwaarde is voor hun zelf. Geef het team de gelegenheid de laatste twee aspecten met elkaar te delen.

Daarna laat je iedereen zaken benoemen die dit proces zou kunnen belemmeren. Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie. Zorg als coach dat je dit heel serieus neemt en er niets van vind, geen oordeel. Ook geen suggesties geven.

Dan zeg je; “Stel nu dat we alle competenties bezitten van ons zelf organiserend team, hoe zouden we dan omgaan met deze belemmeringen” Hang weer een groot papier op de wand en verzamel alle input op post-it’s en plak ze op. Geef het team daarvoor een aantal minuten de gelegenheid en start dan een discussie.  

Als laatste evalueer je deze workshop. Vraag wat ze er van gevonden hebben en hoe ze vanaf nu verder willen gaan?

 

Hopelijk geeft dit artikel je als coach handvatten hoe je met je team(s) zou kunnen omgaan.

Wil je een gedegen coach opleiding volgen?

Wil je je als coach nog beter ontwikkelen, vaardig worden in verschillende interventies, je team(s) faciliteren naar een hoger zelf organiserend niveau schrijf je dan in voor de Agile Coach opleiding die start op 10 september 2018.

Heb je vragen over Agile coaching?

Neem dan contact op via 0651119557 of stuur een email naar info@hyparxis.nl.  We helpen je graag verder.

 

 


Delen: